Новини

БЪДЕЩЕТО НА СРЕБЪРНИЯ КАПИТАЛ

БЪДЕЩЕТО НА СРЕБЪРНИЯ КАПИТАЛ

| Прочетено: 304
 | 

Бизнесът изпитва глад за кадри, а демографската картина се влошава

 

 

Бизнесът изпитва глад за кадри, а демографската картина се влошава. Какви са неоползотворените резерви

Когато бизнесът изпитва хроничен недостиг от хора, а демографската картина вещае проблемът с кадрите да се задълбочава, започваме да търсим скрити ресурси. Защото само след 10 – 15 години около 40% от работната сила ще е на над 55-годишна възраст. Застаряването на работната сила поставя все по-настойчиво въпроса за целенасочена промяна в моделите на управление, по-ефективно оползотворяване на "сребърния" човешки капитал, насърчаване на солидарността между поколенията и използване на възрастовото многообразие в интерес на икономиката и обществото. В този контекст се налагат концепциите за управление на възрастта и активно стареене, казва Томчо Томов, ръководител на Националния център за оценка на компетенциите към Българска стопанска камара. Направеното от БСК изследване на поколенческите характеристики на работната сила в България дава яснота за състоянието и тенденциите. Ето някои обобщения:

Над 300 хил. са пенсионерите, за които този условен край на трудовата кариера не води до пълен отказ от трудова заетост. Статистиката показва, че до около 4 – 5 години е средната продължителност, в която хората не спират да работят и след пенсионирането си. Има и такива, които са активни на работното място дори до 71 – 72 години, някои остават и след това.

Нараства средната продължителност на живота

В последните 80 г. у нас тя се е увеличила с около 22 г. и е достигнала 80.3 г., като жените живеят със 7.3 г. повече от мъжете. България е с най-ниска средна продължителност на живота сред страните от ЕС, където този показател е 81 г. Нашата страна е с най-висока смъртност, а причините са комплексни – здравната култура, състоянието на здравната система, начинът на живот, наследствените фактори и заболявания, по-ниският стандарт на живота. За 20 г. населението у нас в работоспособна възраст е намаляло с над 650 хил. души. Дължи се на ниската раждаемост, високата смъртност и миграцията. С тези темпове към 2035 г. намаляването на работоспособното население ще надхвърли 1 милион души. Ще се влошава коефициентът на демографско заместване, който показва колко души в трудоспособна възраст се вливат в пазара на труда на всеки излязъл. През 2001 г. този коефициент е бил 124 влезли към 100 излезли. През 2021 г. на 100 излезли влизат 69.

Демографският срив

е проблем номер едно за България. Причините са комплексни, една от тях, на която не се отделя нужното внимание, е т. нар. "отложена зрелост" при по-младите поколения. Те не бързат да поемат задълженията си и продължават да живеят със своите родители, по-късно създават семейство и по-късно стават икономически активни. Средно мъжете в България напускат родния дом след 31 години, а жените – на 27 години. Данните на Евростат показват, че колкото по-богата е държавата, толкова по-рано младите напускат семейния дом.

Средната възраст на жените в България, раждащи първо дете, непрекъснато нараства и ако през 1996 г. тя е била около 22 г., то през 2020 г. приближава 28 г. Около 20% от младите хора до 29 г. в България попадат в категорията NEETs – нито учещи, нито работещи, без желание да поемат социални отговорности, отказващи да мислят за семейство, образование, работа и кариера.

България разполага с неизползван потенциал, който може ефективно да се оползотвори:

  • Огромният резерв наши сънародници, живеещи и работещи извън страната. Връщане на част от тях. Това може да стане, ако се създадат подходящи условия и се повиши стандартът на живот в България, свързан с възнаграждения, здравеопазване, инфраструктура, качество на услугите. Тези българи може да се привличат с различни проекти, гъвкави форми на заетост и преференциални условия за завръщане. Трябва да се облекчат процедурите за работа и привличане на таланти от чужбина, предимно от общностите с български произход;
  • Създаване на повече възможности за включване на жените в пазара на труда. Това изисква по-гъвкави трудови отношения, условия и режим на труд. Разширяване участието на жените в придобиването на STEM квалификации – професии в областта на науката, технологиите, инженерството и математиката. Немалък е делът на хора в трудоспособна възраст извън пазара на труда. Търсене на резерви сред онези, които не са икономически активни, не учат и не работят. Социалните помощи трябва да се обвържат с увеличаване на трудовата активност, а не с отказа от нея. Необходимо е да се приложат ефективни мерки за равнопоставен достъп до пазара на труда, за привличане и създаване на подходяща работната среда на хора с увреждания, хронични заболявания и трудоустроени поради професионални заболявания;
  • Създаване на условия за удължаване на трудовия живот и способността за работа. Създаване на работна среда, съобразена с потребностите на възрастта. Неизбежно е да се използва потенциалът на хората в пенсионна възраст. Има над 500 хил. пенсионери, които са със съхранен потенциал, имат висока квалификация, владеят чужди езици, натрупали са опит. Този "сребърен" капитал не бива да се пренебрегва. През 2014 г. работещите пенсионери са били 206 хил., през 2018 г. - 295 хил., а сега надхвърлят 300 хил. души. Нарастването на техния брой се дължи на поскъпването на живота, ниските пенсии и дефицита от работна сила. Това е поколение, свикнало да работи. Тези хора по-трудно се откъсват от професията. С тях може да се сключват и целеви договори за обучение и предаване за знания и опит на по-млади работници и служители.

Управлението на поколенческите различия

изисква осмисляне, но и нови умения. Развитието на технологиите променя начина, по който живеем, работим и взаимодействаме. Променят се природата на труда, характера на професиите и същността на работните места. Технологиите свързват, но и разделят хората, като създават нови форми на социално неравенство. На работното място вече са четири различни поколения, които трудно се разбират. Всяко от тях държи на определен вид стимули и условия в работата, склонно е да мобилизира трудовия си потенциал и енергия по различен начин. Изчезва старшинството по отношение на възрастта. В миналото ценностите и възгледите на по-старите генерации доминираха над по-младите. Турбулентната среда, кризите, технологичната промяна и преходите в бизнес моделите задълбочават дистанцията между нагласите, уменията и пригодността на отделните поколения. Днес равновесието и ефективността в организацията са резултат от осъзнаването на наличието на различни поколенчески ценности. Затова управлението на многообразието изисква използване на силните страни на всяко поколение в интерес на работата, канализиране на енергията, постигане на синергия и създаване на добавена стойност от поколенческите различия. Това налага приспособяване към новите реалности на пазара на труда и преосмисляне на традиционните практики.

Силата на младостта и опита

Поколение Т (родени преди 1964 г.) - харесва лидер, който е консервативен, принципен, решителен, дава личен пример, държи на правилата, регламентира, контролира, санкционира справедливо, поема отговорност.

Ценности: Сигурност, достойнство, уважение, търпение, личен и трудов морал, правила за всички, авторитет, строг контрол, знание, спокойствие. Обичат традиционния начин на общуване лице в лице. Отнасят се с резерви към социалните мрежи и новите технологии. Това им създава проблем в комуникацията с по-младите.

Мотивация: Живеят, за да работят. За тях сигурността на работното място е най-важна. Държат на подходящите условия на труд, на справедливата оценка. Искат работа без стрес. Съчетават личните си цели с целите на предприятието. Силно обвързани са с професията си. Склонни са да се фокусират върху риска, който би възникнал от дадена промяна. Доверяват се на модели, които са изпитали в практиката.

Поколение Х (родени след 1964 г.) - държи мениджърът да е добронамерен, да дава свобода на действие, да не робува на правила и изисквания. Изискват да бъдат оценявани според опита и приноса. Това поколение държи много на семейството, преплетени са в семейни връзки и отговорности.

Ценности: Високи доходи, стабилност, семейство. Влияят се от външното мнение. Присъщият им индивидуализъм им създава проблеми в общуването с по-младите от тях. Трудно се сработват с другите, тъй като са поколение, в което всеки е трябвало да се справя сам с много неща. Впечатляват се от новите технологии, но не ги абсолютизират, използват ги целенасочено в работния процес и за свои лични интереси.

Мотивация: Работят, за да живеят. Държат на възнаграждението и справедливата оценка на техния труд, на автономността в работата.

Поколение Y (27 – 39 години) – очакват мениджъра да е професионалист и перфектен организатор. Включва хора, добре образовани и квалифицирани. Те обаче винаги са с единия крак извън компанията. Държат много на възможността за кариера и за развитие. До голяма степен са перфекционисти. Справят се с предизвикателствата на промяната, търсят я като шанс да се развиват. Искат да получават всичко сега и на момента. Търсят комфорт и високо качество на живот, без отлагане на придобивките и преживяванията.

Ценности: Израснали са с новите технологии. Търсят успех, щастие, удобство, високи доходи. Намират добър език и взаимодействат с всички поколения. За тях е важно да са агенти на промяната и двигатели на новото.

Мотивация: Работят, за да постигат и успяват. Имат свой вътрешен огън, може да се запалят по дадена професия, за изпитват удоволствие от постигнатото. Но имат вътрешен Аз със свои стандарти и критерии за успех. Склонни са да експериментират и да променят.

Поколение Z (18 – 26 години) – за тези млади хора ръководителят е тренер и ментор, коуч, който помага, съветва, проявява разбиране. Искат той да е иновативен, отворен към нови идеи и към промяна. Да е човек, който да им полага и да е толерантен към грешките. Видео игрите са ги настроили по определен начин.

Ценности: За тях работата трябва да е и развлечение, да има разнообразие и предизвикателство, да носи смисъл. Независимост, свобода, приятелство са отправна точка. Важно е компанията да е с добра репутация. Имат вътрешна потребност от каузи и доброволчество. Възнаграждението е важно, но държат и на възможностите за обучение и за развитие на професионализма. Проблемът е в т. нар. афилиация – създават свои общности, в които не допускат други. Това е най-неразбраното поколение, но и то не полага усилия да разбира другите. Нямат толерантност към по-възрастните поколения. Не правят компромиси, открито отстояват позиции. Използват различни технологии за общуване. Отхвърлят традициите и статуквото. Имат свои приоритети в живота и в работата си. Правят кариера и в личния си живот, важен им е балансът между работа и времето за себе си.

Мотивация: Работят, за да се забавляват и усъвършенстват. Възнаграждението е важно, но трябва да ги привлича и каузата на предприятието. Държат на технологиите, които се използват в работата. Свободата на общуването е важен приоритет. Стремят се към разнообразие и предизвикателства.

Текстът е част от бр. 112 на сп. "Икономика". Публикува се в Economic.bg по силата на партньорско споразумение между двете медии.